Europos organizacijos vis sparčiau diegia dirbtinio intelekto (DI) sprendimus, tačiau vien technologijų įsigijimas dar negarantuoja geresnių rezultatų. Naujame Henrio Allegra straipsnyje teigiama, kad tikrasis iššūkis šiandienos vadovams yra ne išmokti naudotis naujais DI įrankiais, o iš esmės keisti organizacijos mąstymą, darbo metodus ir sprendimų priėmimo procesus.
DI diegimas auga, tačiau nauda ne visada pasiekiama
Pastaraisiais metais DI naudojimas Europos įmonėse sparčiai išaugo. Tačiau daugelis organizacijų susiduria su paradoksu: technologijos diegiamos, bet laukiamas produktyvumo šuolis dažnai neįvyksta. Tyrimai rodo, kad nemaža dalis generatyvinio DI projektų nesukuria apčiuopiamos verslo vertės, o vis daugiau organizacijų atsisako pradėtų iniciatyvų dar prieš joms pasiekiant pilną įgyvendinimą.
Straipsnio autorius Henri Allegra pažymi, kad problema slypi ne pačiose technologijose. Organizacijos pernelyg dažnai DI suvokia kaip naują programinę įrangą, o ne kaip galimybę iš esmės persvarstyti darbo procesus. Dėl to daug dėmesio skiriama įrankiams, tačiau per mažai investuojama į žmonių gebėjimus ir organizacinę kultūrą.
Automatizavimas ir papildymas: du skirtingi keliai
Viena svarbiausių straipsnio minčių yra skirtumas tarp automatizavimo ir žmogaus galimybių išplėtimo.
Automatizavimas reiškia, kad DI perima užduotis ir žmogus vis mažiau dalyvauja procese. Tai gali padidinti efektyvumą trumpuoju laikotarpiu, tačiau kartu kyla rizika prarasti žinias, kritinį mąstymą ir gebėjimą priimti savarankiškus sprendimus.
Galimybių išplėtimas (angl. augmentation) remiasi kitu principu: DI padeda žmogui atlikti darbą geriau, greičiau ir kūrybiškiau, tačiau svarbiausi sprendimai lieka žmogaus rankose. Šiuo atveju technologija tampa partneriu, o ne pakaitalu. Būtent tokį modelį autorius laiko perspektyviausiu ateities organizacijoms.
Kodėl vien mokymų apie DI nepakanka?
Daugelis organizacijų darbuotojams siūlo mokymus, kaip rašyti užklausas DI sistemoms ar naudotis konkrečiais įrankiais. Tačiau straipsnyje pabrėžiama, kad tai tėra pradinis žingsnis.
Tikroji vertė atsiranda tada, kai darbuotojai ir vadovai išmoksta:
- kritiškai vertinti DI pateikiamus atsakymus;
- atpažinti klaidas ir šališkumą;
- suprasti, kada verta pasitikėti sistema, o kada būtina papildoma analizė;
- sąmoningai nuspręsti, kurias užduotis perduoti DI, o kuriose būtinas žmogaus vertinimas.
Straipsnyje išskiriamos trys pagrindinės kompetencijos, kurias turėtų ugdyti šiuolaikiniai vadovai.
Įžvalgumas (discernment) – gebėjimas vertinti DI sugeneruotą informaciją, o ne priimti ją nekritiškai.
Metakognicija (metacognition) – savo mąstymo proceso suvokimas ir gebėjimas jį tobulinti. DI gali tapti savotišku „mąstymo veidrodžiu“, padedančiu geriau suprasti savo argumentus ir sprendimus.
Intencionalumas (intentionality) – aiškus supratimas, kodėl naudojamas DI ir kokios užduotys turi išlikti žmogaus atsakomybėje.
Nauja rizika – žmogaus gebėjimų silpnėjimas
Straipsnyje aptariama ir mažiau pastebima grėsmė: pernelyg pasikliaujant DI gali silpnėti žmogaus profesiniai gebėjimai. Jei sistema vis dažniau galvoja už mus, gali mažėti analitinio mąstymo, problemų sprendimo ir sprendimų priėmimo įgūdžiai.
Tai ypač svarbu srityse, kuriose priimami reikšmingi sprendimai: švietime, sveikatos apsaugoje, viešajame sektoriuje ar verslo valdyme. Todėl organizacijoms svarbu kurti tokius darbo modelius, kurie ne pakeistų žmogaus mąstymą, bet jį stiprintų.
Kokios lyderystės reikės ateityje?
Straipsnio autorius ragina keisti požiūrį į organizacijų transformaciją. Svarbiausias klausimas neturėtų būti „kiek DI priemonių naudojame“, bet „ką naujo dabar galime padaryti su DI“.
Tikroji pažanga matuojama ne licencijų skaičiumi ar technologijų diegimo statistika, o organizacijos gebėjimu kurti naujas paslaugas, priimti geresnius sprendimus ir efektyviau spręsti problemas. Tam reikalingi vadovai, kurie geba derinti technologijų galimybes su žmogiškuoju vertinimu, atsakomybe ir kritiniu mąstymu.
Pagrindinė žinutė
Dirbtinio intelekto amžiuje svarbiausia kompetencija tampa ne gebėjimas naudotis naujausiais įrankiais, o gebėjimas mąstyti kartu su jais. Organizacijos, kurios DI naudos tik procesų automatizavimui, rizikuoja prarasti dalį savo žmogiškojo potencialo. Tuo tarpu tos, kurios sieks stiprinti darbuotojų ir vadovų gebėjimą bendradarbiauti su DI, gali pasiekti gerokai didesnį produktyvumą, kūrybiškumą ir inovacijas.
Todėl svarbiausia investicija šiandien nėra dar viena technologija. Svarbiausia investuoti į žmones, kurie geba atsakingai, kritiškai ir kūrybiškai naudoti dirbtinį intelektą.
Straipsnį apibendrino dirbtinis intelektas.
Išsamią šio analitinio straipsnio versiją kartu su nuorodomis ir infografikais rasite čia.
Apie autorių
Henris Allegra dirba kognityvinės transformacijos, atsakingo dirbtinio intelekto valdymo ir tikslingo vadovavimo srityse, padėdamas organizacijoms pereiti nuo pasyvaus dirbtinio intelekto diegimo prie apgalvotos, į žmogų orientuotos dirbtinio intelekto strategijos. Jis yra „Homo Promptus“ įkūrėjas – tai kognityvinė ir dirbtinio intelekto lyderystės transformacijos programa, skirta verslo investuotojams, verslo lyderiams ir jų komandoms. Autorius turi daugiau nei dvidešimt penkerių metų tarptautinės verslo vadovavimo patirties, įgytos dirbant „LinkedIn“, „Universum“, „Mintel“ ir „Forrester Research“ įmonėse Europoje ir Azijoje, kur kūrė ir vadovavo konsultavimo bei pardavimo komandoms, teikė konsultacijas aukščiausio lygio vadovams ir plėtojo ryšius su „Fortune 500“ sąrašo įmonėmis bei didelės kapitalizacijos organizacijomis.